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京东大学的互联网思维培训PPT解说

发布时间:2019-12-03 08:01:21

京东大学的互联思维培训(PPT+解说)

在这里我想谈一下互联的培训模式,我们做了很多颠覆,很多公司都会觉得培训=培训人+开发课程+上课培训,这个需要颠覆性的思考,是不是一定要培养人?还有一个是不是一定要上课,京东有五万名员工,有四万名是蓝领员工,其中有近两万名是送货的,由于计件工作的原因他们特别讨厌培训。有没有一种方式,可以不培训还解决问题?这些是我们思考要解决的问题。现在八零后九零后更加关注有效的方式,快乐的方式。现在用户的特点是不一定使用产品,但是愿意分享。比如,还没有吃饭,先发个照片。这是一个新的模式,那我们该怎么样去借助和激发这种分享精神呢?我今天会谈三点,痛点,尖叫点,引爆点,痛点是指用户的痛点,你的受众到底有什么痛点,尖叫点指的是你的用户真的认为有价值吗,第三个要点是引爆点,即可不可以引起别人的传播。培训人员的老三样能力即讲课、开发课、班级运营的能力。在这里我想谈一下,还有新三样能力:社群运营、多媒体制作和爆点营销。互联思维的价值是什么?就是与传统培训相比在减少一半的费用,一半的时间的前提下保证培训质量不变。这个逻辑很多人不能够接受,他们认为如果一半费用一半时间,培训质量肯定会下降。但是事实上用互联的方式很可能在节约时间、成本的情况下使质量变得更好,这就是更多借助于互联的创新方式。下面我想从四个方面来谈一下京东,第一个是有用,第二个是少花钱,第三个是少花时间,第四个是心甘情愿。第一个叫做有用,我们界定为学员和学员的上级,在你举办一期培训班之后,来自学员和学员的上级,有没有给你写一些感谢的邮件,他们从中获得了多少帮助?这些感谢信无论是邮件,还是,都是有用的体现。举个例子,这个是来自星星的你我们开的一个韩语课程,我们请了一个懂韩语的程序员来进行授课,大部分是女性学员来上课,然后很自然而然的就形成了一个群,在每天早上的时候用韩语做一些简单的交流,然后老师对这些交流做一些简单的辅导,最近又加入了几位韩国人做课下辅导,他们会经常举行聚餐,现在这门课程就是用这样的方式继续延伸。我发现,好的后续跟进其实是不需要培训方专门去运作的,应该依靠学员自身的力量去延续培训。所以很重要的一点就是你的培训课是否拥有更多的粉丝!他们会对你表示很多的感谢。现在的职场上的员工需要这样的舞台和展现机会。这个是JDTALK活动

,我们设计了一个圆形的舞台,上面铺上红地毯,舞台周边还放有灯箱,演讲者脚下放倒计时器和PPT的显示屏,然后要求每个人用十八分钟说与专业相关的knowhow,我们往往会请了一个外部的专家,三个内部的专家做分享。最后video上传到京东TV站,让无法参加的人观看。每个群体的需求都不一样,所以我们要抓住不同群体的痛点。比如对于一线员工的培训来说,他们的痛点,一是学历低,二是没有空调,三是没有时间,四是没有茶歇,我看到他们的培训满意度调查表里面说公司不重视我们的培训,觉得给他们做的不叫培训,叫会议,因为没有茶歇。我们于是发现:一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重,第二才看是否学习到东西。所以说,如果痛点找不到,学员就不会说你好。我们了解这些痛点后,就去设计尖叫的学习项目,第一个尖叫点叫做学历项目,第二个是硬件设备改善,第三个是APP碎片化学习,第四个是八元茶歇,这样就会更好的满足痛点的需求,其中包括有两个引爆的项目,第一个叫做我和东哥做校友。关于京东TV我想多说一下,人们越来越难通过阅读学东西了,现在都是重口味了,就是看视频,不仅时间短,而且获得大量信息,视频的模式在未来教育中是很重要的方式。所以我们做京东TV站,我们把老刘的发言视频切成八分钟一档,以美剧的方式呈现,我们切成多段之后加标题党,起一个好看的名字。这就是是通过录像的方式来把思想传播出去。现代社会最稀缺的就是时间,从美国的趋势来看,很多公司把传统培训从三天压缩到一天,一天压缩到十分钟,因为大家都没那么多时间去听课。学习是一个开启的过程,更多知识的轰炸让我们有更多的选择,你可以用一个小时说30个案例,让学员没时间去翻短信!接下来我想谈谈在节省时间方面的思考,有一个项目叫做满血复活,是用三个小时看看能不能改变一个人的工作态度,用了有关情商训练的内容,从目前实验来看,效果不错,所以有很多节省时间的方式。饥饿游戏是我们内部针对基层管理人员的培训新方式,类似饥饿游戏电影中过关的方式,全年给四五个考题,考题提前公布,你可以充分准备,之后接受你的考官(不是你直接的上级,是其他部门的上级),进行半个小时的面对面考试,内容包括对五大战略是否清楚,是否知晓部门全年的三项热点工作和对其他部门的价值等问题内容。最后谈一下心甘情愿,分为个体篇和组织篇。首先我们讲个体篇:怎么让学员心甘情愿,让学员自发的去学习,去交作业?我们前面介绍了很多和这个有关系的例子,比如说JDTALK。再举个例子,京东年级这是一个平台级的学习产品,可以度量一个人的成长。如果我们让员工认识到:工作年限约等于京东年级,那么这里就可以玩很多东西。首先我们针对的是经理及经理以下级别的员工,在系统里面,根据你的积分升级。分为几个模块:第一块叫做完成学习任务,即交作业的情况。第二块叫做知识贡献,即有没有把工作案例交上来等等,这些都会推动知识的贡献。下面是我们对京东年级的宣传广告。第二个是心甘情愿的组织篇。这是我们研究出来的动态知识管理模型,也叫做灯笼模型。最底座的模式是必修课程,中间是海量知识库,上面还有一个数据挖掘的平台,根据业务需求,提炼出一个知识列表,再根据知识列表开发课程,这样就会特别简单。这个过程之中呢,我们会谈到学习领域和工作绩效领域,我们发现,让我们的学习和绩效相关,个人和组织相关,就会产生强大的学习推动力。

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